Systemy wynagrodzeń odgrywają kluczową rolę w zarządzaniu zasobami ludzkimi, wpływając na motywację pracowników oraz efektywność organizacyjną. W przedsiębiorstwach wodociągowo-kanalizacyjnych, gdzie struktura zatrudnienia jest złożona, konieczne jest zastosowanie transparentnych metod ustalania wynagrodzeń. Wartościowanie stanowisk pracy stanowi skuteczne narzędzie do określania sprawiedliwych i rynkowo konkurencyjnych wynagrodzeń, tym bardziej w związku z wymaganiami Dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2023/970 z 10 maja 2023 r. w sprawie wzmocnienia stosowania zasady równości wynagrodzeń dla mężczyzn i kobiet za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości za pośrednictwem mechanizmów przejrzystości wynagrodzeń oraz mechanizmów egzekwowania (w skrócie nazywanej dyrektywą o transparentności wynagrodzeń), która wymusza wprowadzenie regulacji związanych właśnie z przejrzystością wynagrodzeń i staje się kluczowym wyzwaniem dla wielu sektorów, w tym także dla branży wodociągowo-kanalizacyjnej. 

Proces wdrożenia zmiany w systemie wynagrodzeń w Miejskim Przedsiębiorstwie Wodociągów i Kanalizacji Sp. z o.o. w Łasku oparty na wartościowaniu stanowisk stał się inspiracją do napisania niniejszego artykułu. Szczególną uwagę poświęcono aspektom zarządzania przedsiębiorstwem, roli lidera w procesie takiej zmiany oraz psychologicznym reakcjom pracowników na nowe zasady wynagradzania. Na podstawie studium przypadku MPWiK Sp. z o.o. w Łasku przedstawiono proces wdrażania zmian w systemie wynagrodzeń oraz rekomendacje dotyczące efektywnego przeprowadzenia tychże zmian. Projekt dla Miejskiego Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji w Łasku jest wynikiem prawie 20 letniego doświadczenia konsultantów EDUPARTNERS w kilkudziesięciu przedsiębiorstwach branży wodociągowo-kanalizacyjnej we wdrażaniu zmian systemowych i organizacyjnych.

Uważaj, o czym marzysz czyli jak to się zaczęło

Każde wielkie przedsięwzięcie zaczyna się od marzenia. Współczesne organizacje, aby osiągnąć sukces w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu rynkowym, muszą posiadać silnych liderów, którzy nie tylko kreują wizję, ale także potrafią ją skutecznie realizować. Lider strategiczny nie tylko definiuje kierunki rozwoju, ale również buduje kulturę organizacyjną, inspiruje zespół do podejmowania wyzwań i innowacji. Wielu menedżerów zaczyna swoją drogę od określonej wizji, lecz tylko nieliczni potrafią przejść od marzenia do rzeczywistości. Kluczowe pytanie brzmi: jak stać się liderem, który nie tylko marzy, ale również przekuwa wizję w konkretne działania, budując trwałe fundamenty strategicznego przedsiębiorstwa? Odpowiedzi na takie pytania niewątpliwie zna Prezes Zarządu, Pan Mariusz Sowiński, który trudne projekty traktuje jak konieczne wyzwanie i wdraża je w najistotniejszych płaszczyznach: technologicznej, organizacyjnej i ludzkiej.

Proces zmiany rozpoczął się tradycyjnie: od diagnozy polityki wynagrodzeń i systemu wynagradzania, którą przeprowadziliśmy w styczniu 2024 roku. Audyt obejmował analizę dokumentacji wewnętrznej, w tym przede wszystkim regulaminu wynagrodzeń i regulaminu organizacyjnego, analizę zasad dotyczących wynagradzania pracowników, w tym stosowanych dodatkowych składników wynagrodzenia (z punktu widzenia ich motywacyjności i efektywności), analizę formalno-prawną zapisów regulaminu wynagradzania, sporządzenie bilansu motywacyjnego obecnego systemu, analizę obecnego systemu wynagrodzeń w kontekście czynników wpływających na rynek i system wynagrodzeń (poziom bezrobocia, inflacja, poziom wynagrodzeń, możliwości finansowe przedsiębiorstwa), analizę taryfikatora kwalifikacyjnego w powiązaniu z praktyką dotyczącą systemu wynagrodzeń, funkcjonujących w praktyce zasad przeszeregowywania pracowników, występujących (potencjalnych) nieprawidłowości pod kątem uznaniowości, równego traktowania, dyskryminacji płacowej, innych związanych z przepisami prawa pracy. W efekcie prac opracowaliśmy raport zawierający diagnozę stanu obecnego oraz rekomendacje dotyczące polityki płacowej i projekt zmian regulaminu wynagradzania pracowników MPWiK w Łasku. Wyniki audytu dały podstawy formalne do podjęcia dalszych działań i określiły precyzyjnie dalsze kroki i kierunki tych działań. W MPWiK dodatkowo, poza analizą formalną, przeprowadzono diagnozę poziomu i luk satysfakcji pracowników i gruntownej analizie poddano ich oczekiwania związane z systemem wynagrodzeń, a przy okazji zbadano także opinie pracowników w zakresie takich elementów jak poziom motywacji, przepływ informacji, organizacja pracy oraz atmosfera i środowisko pracy. Pracownicy odpowiadali na pytania dotyczące tych czynników systemu wynagrodzeń, które oceniają pozytywnie oraz tych, które nie spełniają ich oczekiwań, komunikowali o problemach związanych z funkcjonowaniem w praktyce systemu wynagrodzeń, o tym, jaką rolę w kształtowaniu poziomu wynagrodzeń powinien mieć rynek oraz inne czynniki. W ankiecie znalazły się także pytania dotyczące cech, jakie powinien mieć idealny system wynagrodzeń. Pracodawca dzięki wynikom badań mógł spojrzeć na Spółkę z perspektywy swoich pracowników. Analiza wyników stanowiła punkt odniesienia w dalszych pracach, potwierdziła założenia Zarządu i utwierdziła decydentów w przekonaniu, że system nie jest ani sprawiedliwy, ani motywujący ani nie gwarantuje efektywnego zarządzania organizacją, że sprowadzanie polityki płacowej do kolejnych podwyżek procentowych, z reguły w myśl zasady „wszystkim po równo” nie rozwiąże problemów związanych z koniecznością dostosowania przedsiębiorstwa do zmieniających się wymogów ustawowych czy organizacyjnych, że tylko dogłębna przebudowa systemu wynagradzania – jak wcześniej oczyszczalni ścieków – zagwarantuje oczekiwany efekt.

Prace projektowe

Działania określone zostały w harmonogramie, powołano zespół projektowy i rozpoczęto od gruntownej analizy organizacji pracy, aby dostosować system wynagradzania do specyfiki nie tylko przedsiębiorstwa wodociągowo – kanalizacyjnego, ale do konkretnych potrzeb MPWiK w Łasku: ludzkich, organizacyjnych i kompetencyjnych. Od samego początku w projekt zaangażował się Prezes Mariusz Sowiński, który nie tylko jeździł z konsultantami i pokazywał obiekty, przedstawiał metody działania ale musiał też zmierzyć się z pewnego rodzaju oceną co praktycznie dla wszystkich menadżerów jest trudne: analizie poddawane są rozwiązania związane z dotychczasowym sposobem zarządzania i nie zawsze okazuje się, że jest to najbardziej optymalny wybór. W przypadku przedsiębiorstwa w Łasku poza zmianą systemu wynagradzania zoptymalizowano też organizację dokonując modelowania struktury, wyłoniono obszary odpowiedzialności i sprecyzowano zadania na każdym ze stanowisk pracy.

Nowy schemat organizacyjny i zmiany w organizacji pracy oraz ścieżki rozwoju zawodowego i złożoności stanowisk stały się podstawą wyceny wartości pracy. Wartościowanie jest pomiarem stanowisk pracy pod kątem ich trudności, złożoności, odpowiedzialności, warunków, w których realizowane są zadania. To nie oznacza, że ocenia się pracowników na określonych stanowiskach ale mierzy wartość realizowanych zadań i środowisko pracy, gdzie te zadania są wykonywane. To tak, jakby określić parametry danego samochodu, poziom spalania, maksymalną prędkość, funkcjonalności ale bez oceny umiejętności prowadzenia auta przez dane osoby. Wartościowanie pokazuje zatem jakie wymogi (formalne, kwalifikacyjne czy kompetencyjne) należy spełnić, aby wykonywać pracę na danym stanowisku i ile – w relacji do pozostałych stanowisk – ta praca jest warta. Tak jak konstruowanie nowego samochodu tak i wartościowanie stanowisk wymaga wielu działań i szczegółowych analiz, aby (pozostając w motoryzacyjnym żargonie) „jeździć bezpiecznie”. Przede wszystkim trzeba wiedzieć, w jakim środowisku wykonywane są prace, przy użyciu jakich narzędzi czy programów, z jakimi się wiążą uprawnieniami (koniecznymi do wykonania pracy), jakiej wiedzy wymagają. Niezbędne w tym przypadku jest, aby konsultanci dysponowali informacjami, które dotyczyć będą podziału zadań dla wszystkich grup stanowisk w Spółce. W takim przedsiębiorstwie jakim są wodociągi zastosowanie znajdują przede wszystkim metody analityczno – punktowe, zakładowe jako te, w których prymat wiodą kryteria precyzyjnie oddające wartość stanowisk. 

Poza odwiedzinami na obiektach kolejnym źródłem pozyskiwanych informacji o Spółce były spotkania i rozmowy z kadrą kierowniczą oraz pracownikami na stanowiskach dozorowych i samodzielnych, a także analiza materiałów i informacji przygotowanych przez kierowników na potrzeby tych spotkań, co dało podstawę do diagnozy obciążenia zadaniami (zidentyfikowania typowych zadań na wszystkich stanowiskach pracy), złożoności zadań, trudności pracy. Była to także okazja do identyfikacji rodzajów stanowisk występujących w organizacji, iloścí poziomów złożoności stanowisk, realizowanych prac na poszczególnych stanowiskach niezależnie od tego, jakie nazwy stanowisk do tej pory funkcjonowały w taryfikatorze kwalifikacyjnym. Odzwierciedlenie faktycznej organizacji pracy i identyfikacja rodzajów stanowisk jest kluczowe przed rozpoczęciem wartościowania stanowisk. Dzięki przekrojowemu przeglądowi organizacji pracy możliwe było uporządkowanie zakresów zadań i ich późniejsze prawidłowe zwartościowanie. Projekt miał na celu również wprowadzenie nowych nazw stanowisk dotąd nie funkcjonujących (unowocześnienie nazw stanowisk, wprowadzenie brakujących nazw stanowisk adekwatnych do rodzaju wykonywanej pracy) a przede wszystkim obiektywne porównanie pracy na stanowiskach w skali całej firmy dzięki zestandaryzowanemu narzędziu jakim jest kwestionariusz wartościowania. W sierpniu 2024 r. przeszkolona została Komisja wartościująca, w skład której wchodzili: Pan Prezes Mariusz Sowiński jako przewodniczący Komisji, kadra kierownicza oraz przedstawiciele załogi pracowników. Sesje wartościujące rozpoczęły się pod koniec sierpnia 2024 r. i trwały do końca września 2024 r. Prace Komisji wspierane były przez specjalne, dedykowane do przeprowadzenia tego procesu narzędzie IT, dzięki któremu możliwe było sprawne agregowanie wyników wartościowania a  w późniejszej fazie także zarządzanie nimi i przełożenie na symulacje dotyczące projektowanej polityki płacowej. W wyniku prac Komisji zwartościowano 133 stanowiska pracy poprzez pryzmat 91 kryteriów analitycznych. Udało się tego dokonać w trakcie sześciu całodniowych posiedzeń Komisji wartościującej, co świadczy o jej dużej sprawności oraz efektywności. Zaprojektowane w wyniku wartościowania ścieżki awansów są zgodne z progresem złożoności pracy na poszczególnych rodzajach stanowisk i uwzględniają kryteria, które wpływają na jej wartość i trudność. Te wszystkie informacje dały podstawę do zaprojektowania taryfikatora kwalifikacyjnego (wyznaczenie sparametryzowanych kryteriów, które pozwoliły na jasne reguły przeszeregowywania i awansowania pracowników). 

Wdrożenie…. czyli żyć będą długo i szczęśliwie

Skuteczna implementacja zmian w systemie wynagrodzeń wymaga aktywnego zaangażowania liderów organizacji. W MPWiK taką rolę przyjął na siebie Prezes Zarządu oraz powołana kadra dyrekcji, zaangażowano także kadrę kierowniczą i przedstawicieli załogi. Kluczowe zadania liderów w tym procesie obejmowały komunikację wizji zmian – jasno określonych celów i korzyści płynących z nowych zasad wynagradzania, budowania zaufania – eliminację obaw pracowników poprzez transparentność działań, zarządzanie oporem wobec zmian czyli wdrażanie strategii mających na celu minimalizację oporu i  wzmacnianie zaangażowania, motywowanie zespołu poprzez podkreślanie korzyści wynikających z nowych struktur wynagrodzeń. Działania te związane były z szeregiem spotkań zespołu projektowego, spotkań z pracownikami, szkoleń, prezentacji. Zmiany w systemie wynagradzania określające zasady i politykę wynagrodzeń wdrożono 01.02.2025. Przed Spółką kolejne zadania takie jak monitorowanie postępów wdrożenia czyli bieżące analizowanie skuteczności nowych zasad wynagradzania, dalsze szkolenia, rozwój i reagowanie na problemy, które niewątpliwie będą się pojawiać.

Wdrażanie zmian w systemie wynagrodzeń jest procesem wymagającym zaplanowania i konsekwencji w działaniu. Wiąże się z szeregiem wyzwań takich jak opor pracowników wobec zmian, koniecznością zarządzania obawami i lękiem przed nieznanym, koniecznością zapewnienia odpowiedniej komunikacji i transparentności co ma kluczowe znaczenie, ważne jest jasne przedstawienie kryteriów oceny stanowisk oraz otwarte konsultacje z pracownikami. Projekt wymaga także zaangażowania Zarządu i zespołu HR, współpracy międzykierunkowej, przeszkolenia kadry zarządzającej, wsparcia merytorycznego w obszarze szeroko rozumianego prawa pracy z uwzględnieniem potrzeb spółki wodociągowo-kanalizacyjnej, aktualizacji narzędzi do zarządzania zasobami ludzkimi i oczywiście zabezpieczenia budżetu czyli zapewnienia środków finansowych na ewentualne podwyżki i zmiany w wynagrodzeniach, dostosowanego do możliwości finansowych przedsiębiorstwa.

Usprawnienie systemu wynagrodzeń to eliminacja niesprawiedliwych dysproporcji płacowych, większa motywacja i satysfakcja pracowników, budowanie poczucia sprawiedliwości w wynagradzaniu, które poprawia zaangażowanie i efektywność pracy. Sprawiedliwe i rynkowo konkurencyjne wynagrodzenia to z kolei poprawa atrakcyjności przedsiębiorstwa jako pracodawcy, zwiększenie transparentności i zaufania pracowników, którzy mają świadomość, na jakich zasadach określane są wynagrodzenia a w konsekwencji to lepsze zarządzanie talentami: możliwość skuteczniejszego planowania ścieżek kariery i systemów premiowych.

Wartościowanie stanowisk pracy jest skutecznym narzędziem do budowy sprawiedliwego i efektywnego systemu wynagrodzeń. Wdrożenie takiego podejścia w przedsiębiorstwie wodociągowo-kanalizacyjnym wymaga staranności i zaangażowania, jednak przynosi wymierne korzyści zarówno dla organizacji, jak i pracowników. Kluczowym elementem sukcesu jest transparentność procesu oraz odpowiednia komunikacja ze wszystkimi interesariuszami, przy aktywnej roli liderów w minimalizowaniu oporu wobec zmian. 

Zrealizowany projekt pokazuje, że małe i średnie przedsiębiorstwa borykać się muszą z takimi samymi problemami jak te duże, tylko przy ograniczonych zasobach. MPWiK Łask – przedsiębiorstwo w centrum Polski jest także centralnym punktem dobrych praktyk biznesowych.

Dyrektywa unijna dotycząca transparentności wynagradzania budzi dyskusje i kontrowersje oraz wątpliwości, czy przepisy są w pełni wykonalne, oraz czy zainicjowane działania będą skuteczne. Wdrożenie zmian w MPWiK w Łasku to z pewnością ogromny krok w dobrą stronę i ważny głos w dyskusji dotyczącej zmian w branży wodociągowo-kanalizacyjnej w jednym z kluczowych obszarów, jakim są wynagrodzenia. Dzięki temu pracownicy będą mieli większe zaufanie do swoich pracodawców, a pracodawcy będą bardziej świadomi równego traktowania pracowników. Wdrożenie zasad transparentności wynagrodzeń przyczynia się do większej stabilności, sprawiedliwości i budowania strategii zrównoważonego rozwoju.  

Jolanta Krawczyk
Prezes EDUPARTNERS

Artykuł można przeczytać również w kwartalniku Wodociągi Polskie – Nr 31(85)